'aandacht is het nieuwe goud'

Een terugblik op het KVMO-seminar

Een taai onderwerp, zo omschrijft dagvoorzitter Joyce van der Bent, teamleider van het Defensie Innovatie Platform, het personeelsprobleem bij Defensie. ‘De een ziet hierin vooral een uitdaging voor bureau werving. Denk daarbij aan campagnes zoals Generatie D. Een ander denkt dat het initiatief bij HR, Personeel en Organisatie (P&O) of zelfs in politiek Den Haag ligt; aan de randvoorwaarden om personeel überhaupt binnen te houden.’ Dat het aan de toenemende zichtbaarheid van Defensie niet schort, laat het succes van voornoemde arbeidsmarktcampagne zien. Op 16 november, een week voor het seminar, won Defensie een zogenaamde Effie Award voor effectieve en bewezen marketingcommunicatie. ‘De campagne Generatie D heeft de interesse voor een baan bij Defensie een flinke boost gegeven’, aldus het nieuwsbericht op defensie.nl. Het aantal bezoekers van de vacaturesite werkenbijdefensie.nl steeg met ruim 70% en het aantal sollicitaties nam met een derde toe. Hetgeen doet bevestigen dat Defensie stappen maakt op de nog altijd erg krappe arbeidsmarkt. Om dit nieuwverworven personeel binnen te houden, is après la lettre geen campagne benodigd, maar een cultuuromslag.

Aandacht is het nieuwe goud

Als het gaat over interne samenwerking wordt de term ‘cultuur’ nogal eens rondgesmeten. Dr. Danielle Braun brengt in haar presentatie organisatiecultuur naar voren als het in hokjes plaatsen van menselijke interactie en functioneren. ‘Cultuur is moeilijk te veranderen, men spreekt er graag met trots over, het zit in iemands identiteit en verandering hierin – zeker door externe factoren – kan als onprettig worden ervaren en resulteren in ongenoegen.’ Braun is corporate antropoloog, een van Nederlands topsprekers en auteur. In 1996 promoveert zij op een onderzoek naar organisatiecultuur en sturing binnen de politie. In haar presentatie focust Braun haar antropologische verhalen op het thema personeel en hoe de defensieorganisatie er goed aan doet elkaar te leren zien. Het dilemma van uniformiteit versus maatwerk en diversiteit en hoe je daarin als werkgever een optimum bereikt. ‘Leer weerstand en signalen van voortijdige uitstroom eerder herkennen, zodat je (eerder) het gesprek met personeel kunt aangaan.’ 

‘Cultuur zit tussen mensen in, daar waar men over het algemeen wil geloven dat cultuur individualistisch is’, vervolgt Braun. Het ligt als een deken van onderlinge relationele afspraken en gedragingen over een groep, een organisatie, een team of volk, met als functie chaos om te zetten in orde (lees: hokjes). De vanzelfsprekendheid van basale omgangsvormen en procesgangen binnen een organisatie liggen gegrondvest in de bedrijfscultuur en maakt dat zowel personeel als management zich kan focussen op zo’n beetje alles behalve de onderlinge relatie. Braun: ‘Op het moment dat je cultuur gaat veranderen, stort je mensen in neurologische chaos. Je wordt gedwongen tot nadenken over de kleinste dingen, waardoor je routine verliest.’ Organisatieverandering is daarom weinig meer dan het creëren van chaos, waaruit nieuwe orde moet ontstaan.

'Op het moment dat je cultuur gaat veranderen, stort je mensen in neurologische chaos’

Sabotagelijn

Naast de chaos van organisatieverandering kunnen personeelsleden ook zelf de ‘storende factor’ vormen in een bedrijf. Braun introduceert Harrie, een eigenheimer die de dingen vooral op zijn eigen manier doet. Deze protagonist staat voor iemand van een andere afkomst, voor een ander idee, een andere manier van werken; kortom, voor alles wat afwijkt. In een uitgekookte organisatie zien collega’s en leidinggevenden Harrie zich het liefst aanpassen. ‘Hem wordt gevraagd normaal te doen, of de organisatie te verlaten’ aldus Braun, die benadrukt dat Harries juist ontzettend hard nodig zijn. Luistert de leidinggevende niet, dan ontstaat de neiging om processen te saboteren. Het begint met een grapje, die vliegt veelal over het hoofd van de meeste collega’s, waardoor deze in toenemende mate sarcastischer worden. Voor moeizaam lopende projecten worden gaandeweg smoesjes bedacht. Binnen het bedrijf gaat men op zoek naar een kleine coalitie van gelijkgestemden en ontstaan roddels. Het gevaar hierin dreigt volgens Braun dat communicatie in het bedrijf ondermijnd raakt en in sommige gevallen geheel ophoudt. Processen raken vertraagd en om door de impasse heen te breken worden allerhande projectgroepen en task-forces in het leven geroepen, met alle gevolgen van dien. Uiteindelijk breekt Harrie, legt zijn werk neer en vertrekt. ‘En dat is zonde’, vervolgt Braun. ‘Zonder Harrie waren we niet naar de maan gevlogen, of konden we onze mails niet op onze telefoon lezen. Harrie staat symbool voor innovatie en zonder innovatie komt je bedrijf stil te staan.’

'In een uitgekookte organisatie zien collega’s en leidinggevenden Harrie zich het liefst aanpassen'

Onbemind maakt onbemenst

De belangrijkste oorzaak van vertrek uit de organisatie is de houding en gedrag van de directe leidinggevenden, aldus brigadegeneraal b.d. Kees de Rijke die als tweede spreker zich tot de aanwezigen keert. Defensie is een organisatie die mensen vraagt om zich tot in het hoogste geweldsspectrum in te zetten. Het verschil tussen meedoen en winnen van het gevecht ligt volgens De Rijke in het wederzijds vertrouwen en respect van leidinggevende en hun personeel. ‘Als het lukt om alle inspanningen te richten op het krijgen van gepassioneerde professionals, dan is Defensie daarnaast ook de aantrekkelijkste werkgever van Nederland.’ De voormalig directeur HR bij het Commando Landstrijdkrachten (CLAS) sleepte in 2022 de prijs van HR-manager van het jaar binnen. Deze ontving hij vanwege zijn vernieuwende blik en handelen op personeelsgebied. In die periode stond hij aan de wieg van Generatie D en het theaterstuk Vuurdoop, een confronterend verhaal over militairen en niet-militairen bij de Landmacht met als doel de dialoog te starten over sociale veiligheid en cultuur. Centraal in de presentatie van De Rijke stond de vraag wat het verlangen om met plezier in een professionele organisatie te werken in de weg zit. Hij herkent daarbij drie hoofdzakelijke voorwaarden: aantrekkelijk en zinvol werk, inclusief leiderschap en aantrekkelijk werkgeverschap. ‘Kloppen deze drie parameters, dan ontstaan bevlogen professionals’. 

Kees de Rijke: ‘Het verschil tussen meedoen en winnen van het gevecht ligt in het wederzijds vertrouwen en respect van leidinggevende en hun personeel’

Aantrekkelijk en zinvol werk wordt als zodanig beschouwd wanneer de vierkante meter klopt. De Rijke: ‘Heeft iedereen de juiste spullen om zijn of haar werk te kunnen doen? Is de functie duidelijk, planbaar en gekoppeld aan leiderschap?’ Daarbij ziet de oud-brigadegeneraal mogelijkheden om functies als beroep te zien, in plaats van de beroepsman of -vrouw die een functie bekleedt. Kennis en ervaring wordt overgedragen tussen leerling en meester, wat resulteert in adequate begeleiding, alsook een voor de leerling duidelijk en zinvol traject van doorgroeimogelijkheden. Dit houdt volgens De Rijke sterk verband met aantrekkelijk werkgeverschap. Factoren als het stimuleren van eigen regie en verantwoordelijkheid, eerlijkheid en transparantie in communicatie, het kunnen bieden van zekerheid en zelfontplooiing, on-the-jobtraining en opleiding en het inzetten van de oudere generatie als mentor dragen bij aan het creëren van volle eenheden van gemotiveerde professionals. Inclusief leiderschap ligt daaraan ten grondslag. Deze derde voorwaarde tot het ontstaan van bevlogen professionals wordt gekenmerkt door respect en de waardering van eigenaarschap. Maak als leider sociale veiligheid bespreekbaar en leer ook te volgen, in plaats van te dicteren. ‘Uiteindelijk ligt kracht van goede bemensing in een divers team. Vertrouwen in vredestijd, is winnen in crisissituaties.’

‘Vertrouwen in vredestijd, is winnen in crisissituaties’

Het behouden van talent in een veranderende wereld

Oud-marineofficier Paul van Gelder kwam op in 1988 en bekleedde diverse operationele functies. Na vijftien jaar Koninklijke Marine stapte hij voor een korte periode over naar de Luchtmacht, alvorens hij het bedrijfsleven introk. Sinds medio 2017 geeft hij leiding aan Mammoet b.v. in de rol van CEO. Het bedrijf heeft zo’n 5700 werknemers, maar moet in de piekmomenten razendsnel kunnen groeien naar ruim 6500. ‘Net als Defensie worstelt ook het bedrijfsleven met het vinden van gekwalificeerd personeel’, vertelt Van Gelder. Met zijn uitgebreide ervaring in de commerciële sector belicht hij zijn uitdagingen en wat Defensie hiervan kan leren, maar stelt daarbij terecht de vraag of er aspecten zijn aan het werken bij Defensie die beter uitgelicht moeten worden om de aantrekkingskracht te vergroten. ‘Kijken we naar de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden, dan valt op dat de defensiemedewerker op weinig punten slechter af is dan zijn of haar commerciële evenknie’, constateert Van Gelder. ‘Een militaire carrière biedt nog altijd meer baanzekerheid dan het bedrijfsleven. Bovendien is de HR-afdeling buitengewoon professioneel en moeten we niet vergeten dat weinig bedrijven dezelfde ervaring bieden.’ 

Paul van Gelder: ‘De defensiemedewerker is op weinig punten slechter af is dan zijn of haar commerciële evenknie’

De arbeidsmarkt laat zien dat nieuwe en gekwalificeerde kandidaten andere verwachtingen hebben ten opzichte van enkele jaren terug. Veelal heeft een modern huishouden meer dan één carrièremaker. Dit is terug te zien in de wens naar meer flexibiliteit in werktijden en verminderde interesse in het maken van verre reizen en geplaatst te worden in het buitenland. De coronapandemie heeft dit effect alleen maar versterkt. Daarnaast is de ZZP-sector door nieuwe industrieën aanzienlijk gegroeid en zorgt arbeidsmarkt-competitie tussen bedrijven voor een toenemende druk op hogere salariëring alsook aantrekkelijkere voorwaarden. In deze omgeving is het lastig de juiste kandidaat te vinden, laat staan te behouden. Van Gelder legt uit: ‘Het is van belang een beeld op te bouwen hoe jouw doelgroep zich verhoudt tot de arbeidsmarkt en probeer deze vroeg in hun carrière te benaderen.’ 

Het in een vroeg stadium vastleggen van de toegevoegde waarde die een bedrijf biedt aan kandidaten – als het ware een belofte tussen werkgever en werknemer – in ruil voor hun kennis en ervaring, wordt vastgelegd in een zogenaamde Employer Value Proposition (EVP). ‘Om personeel te behouden is het van groot belang dat een bedrijf de beloftes in de EVP nakomt. Het een beloven en het ander doen zorgt voor scheefgroei in de werkrelatie en op termijn gaat dit schuren. Uiteindelijk staat in je EVP omschreven waarom iemand voor jou is gaan werken. Werk actief aan performance management, zorg dat nieuw personeel begeleid wordt door ervaren werknemers en articuleer duidelijk wat de doorgroeimogelijkheden zijn’, aldus Van Gelder. De oud-marineofficier benadrukt daarbij de mogelijkheden van een exitgesprek. ‘Je wilt aan je organisatiecultuur blijven bouwen. Stress-tests zijn daarbij van onschatbare waarde. Leer waar het misgaat, identificeer de gaten in je werkgeverschap en zorg ervoor dat je voorop raakt.’

‘Leer waar het misgaat, identificeer de gaten in je werkgeverschap en zorg ervoor dat je voorop raakt’

Het onbekende verhaal van vrouwen bij de Koninklijke Marine

De laatste spreker van het seminar is KLTZ (LD) Pauline Handgraaf-Blok. Overste Handgraaf-Blok is in 1999 begonnen aan de opleiding officier voor de Logistieke Dienst met als specialisatie Human Resources Management aan het Koninklijk Instituut voor de Marine. Na een eerste varende plaatsing met een missie naar de Perzische Golf en counterdrugs-operaties in het Caribisch gebied, heeft zij meerdere functies bekleed in het HR-veld en in de operationele- en ketenlogistiek. Na de functie van Hoofd Logistieke Dienst aan boord van Zr.Ms. Rotterdam heeft zij haar master personeels- en organisatiepsychologie afgerond en vervolgens de Hogere Defensie Vorming in Breda voltooid. Nu is zij zowel de eerste Logistiek Officier als vrouw die de functie van commandant van de School voor Maritieme Bedrijfsvoering en Onderwijskunde (SMVBO) bekleedt.

Pauline Handgraaf-Blok: ‘De vrouwen passen zich aan het organisatiesysteem aan; andersom is er de afgelopen decennia weinig veranderd’

Handgraaf-Blok: ‘Het is mijn bedoeling te duiden dat onbemind maakt onbemand mede veroorzaakt wordt door het onbekende verhaal van onder andere vrouwen werkzaam bij de Koninklijke Marine. Veel vrouwen stellen dat zaken erbij horen en zij daar niet over moeten zeuren. Dus de vrouwen passen zich aan het organisatiesysteem aan; andersom is er de afgelopen decennia weinig veranderd, ‘add women and stir’.’ Dat het in de praktijk zo niet werkt blijkt uit het feit dat vrouwen zowel binnen de maatschappij als binnen de marine niet de top bereiken, terwijl al jaren meer afgestudeerde vrouwen dan mannen de universiteiten verlaten. Kortom, ze zijn er wel, maar komen er niet. Handgraaf-Blok: ‘Dat heeft mijns inziens – en blijkt ook uit mijn afstudeeronderzoek – meerdere oorzaken.’

‘You can’t be what you can’t see Vrouwen (met gezinnen) zijn niet zichtbaar in de top van de defensieorganisatie. Hierdoor lijkt het onhaalbaar om als vrouw werk te combineren met privé. Dat motiveert andere vrouwen niet en kan zelfs afschrikken. Wanneer met vrouwen wordt gesproken over hen vertrouwen te geven en aan te moedigen, en als hier vervolgens goede afspraken over worden gemaakt, is het mogelijk hen naar zichtbare posities te bewegen met als gevolg een positieve invloed op de positie van vrouwen binnen de organisatie.’

Veel in de organisatie is niet aangepast op vrouwen ‘De uniformen, waar men zich gelukkig steeds drukker over maakt, zijn nog steeds niet op de vrouw aangepast. Daardoor nodigt dit uit en lijken/voelen vrouwen zich minder welkom. Daarnaast zijn vrouwen, blijkt uit de literatuur, minder geneigd tot het volgen van de zogenaamde ‘hoepels’. En ook wegen de competenties, die vanuit de masculiene organisatie van belang worden geacht in beoordelingsgesprekken of MD-commissies, zwaarder dan feminiene competenties. Hierdoor worden vrouwen anders gewogen en naar mijn idee kan dat beter en eerlijker.’

Van masculien naar feminien ‘De veranderingen die gedaan worden ten gunste van de vrouw, moeten ook ten gunste van de man komen. Hierdoor zullen ook feminiene mannen zich meer thuis voelen binnen de organisatie. Wanneer meer feminiene mannen en vrouwen bij de organisatie blijven, is het mogelijk een cultuuromslag te maken van masculien naar feminien waarbij meer mensen zich prettig voelen.’

Diversiteit ‘Meer verschillende soorten mensen, dus meer dan alleen het verschil man/vrouw zorgt ervoor dat er een andere kijk op de werkelijkheid komt. Dit gaat niet ten koste van het operationele product, het draagt juist bij aan het resultaat. Je hoeft niet hetzelfde te zijn om het hetzelfde te doen.’

‘Vrouwen (met gezinnen) zijn niet zichtbaar in de top van de defensieorganisatie’

Definieer en waardeer andere loopbaanpaden ‘Veel vrouwen (>50%) hebben een marinepartner, blijkt ook uit mijn onderzoek. Wanneer de leeftijd wordt bereikt van de kinderwens, ontstaat ook het moment om te varen als CCO/HOD/HLD/HTD. Hierdoor stappen vrouwen uit de operationele loopbaan. Dit opnieuw oppakken is gemakkelijker voor de LD- en TD-gemeenschap dan voor de OD-gemeenschap. Terwijl van laatstgenoemde de operationele ervaring het grootste is. Door andere loopbanen meer te waarderen, kunnen zij doorgroeien als specialist binnen HR en onderwijs. Nu wordt hun operationele ervaring als niet afgerond gezien en is de hoepel niet behaald. Zonde natuurlijk!’

‘Tot slot zou ik willen toevoegen dat vrouwen niet beter hoeven te presteren dan mannen. Dat vinden we vaak zelf wel, maar is onnodig. Net zo goed presteren als de mannelijke collega’s is goed genoeg. Daarnaast mogen vrouwen wat meer Pipi Langkous-lef hebben: ‘ik heb het nog nooit gedaan, dus ik zal het wel kunnen’. Om dit te bewerkstelligen hebben we als vrouwen elkaars hulp nodig en die van onze mannelijke collega’s. Wanneer we samen de meerwaarde inzien van dergelijke veranderingen, draagt dat bij aan het behoud van zowel de vrouwen als de mannen!’

Wat nu?

Voorzitter KVMO KLTZ Rob Pulles kijkt terug op een geslaagd seminar: ‘het was een succesvolle en inspirerende middag, waarbij de vooraf lastig in te schatten chemie tussen de sprekers optimaal was.’ De vraag die ons rest is echter, wat nu? Met een middagje seminar ben je er immers niet. ‘Was het maar waar!’, aldus de voorzitter. ‘We zullen er allemaal hard voor moeten werken om de mensen die er nu zijn te behouden. Het gesprek met elkaar aangaan is daarvoor een absolute vereiste, of je nou commandant, P&O’er of OGHLD bent. Praat met je mensen, vraag wat ervoor kan zorgen dat ze blijven.’ Daarmee beoogt de voorzitter overigens niet te zeggen dat alles daarvoor moet wijken: ‘Zeker niet, maar computer says no of ‘als het je niet bevalt, dan ga je toch weg’ hadden wat mij betreft allang uitgerouleerd moeten zijn.’

Voorzitter KVMO KLTZ Rob Pulles: ‘Probeer iedere dag iets te doen om een collega, of jezelf, te behouden voor de marine’

Daarnaast is Pulles van mening dat Defensie zorg kan dragen dat medewerkers – burger en militair –, die de organisatie hebben verlaten, veel gemakkelijker weer kunnen instromen. ‘En als ze niet terugkomen, dat ze zich tenminste bekrachtigd voelen om zich als ambassadeur voor de Koninklijke Marine en andere krijgsmachtdelen in te zetten.’ Een eerste stap hierin? ‘Ik zou zeggen, probeer er iedere dag iets aan te doen om een collega (of jezelf!) te behouden voor de marine.’